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《管理的幻觉》摘抄

2016-7-22   马浩/文   来源:《管理的幻觉》

《管理的幻觉》摘抄·文章插图

小米与康柏有何不同?

康柏的成立只比IBM PC的问世晚了一年,它有足够的时间与IBM等PC厂商赛跑。小米的成立,比第一个真正的智能手机至少晚了5年。如果按照2015年1亿台手机出货量的预估,市场成长的前景还有多大?

康柏前10年真正地专注于PC一项业务,而小米又是盒子又是物联网。小米有哪些竞争力可以成为进军其他业务的基石?是人才、技术、粉丝,还是总比别人离风口更近?

康柏曾经给予经销商极大利益去铺设渠道和推广品牌,在很长时间内没有像Dell和Gateway那样通过电话或者网络直销。小米如果专注于智能手机,注定要往高端走。没有实体体验店,只靠网购和口碑,能否支撑其高端梦想?如果开设实体店,如何协调线上和线下的关系?当年康柏直销和经销商渠道的冲突对小米应该是个警示。

康柏的创始人都是德州仪器的高管,后来的CEO与高管团队都有丰富的经营管理经验。即使如此,面临文化冲突和机构整合挑战,康柏对Tandem(1997)和DEC(1998)的兼并,也并不能算成功。兼并后的康柏,既没有撼动IBM和HP在系统集成与企业服务市场上的地位,又丧失了康柏原本在PC市场上的优势。小米的创始人都是曾经供职于微软、谷歌、摩托罗拉等公司的业界精英,但基本上都是技术出身,很少有管理经验和背景。如果有钱任性,开始兼并其他业务,能否玩得转?

康柏的前18年一直都有老谋深算的Ben Rosen做董事长(康柏的第一个VC(Venture Capital,风险投资家))。他曾经赶走创始CEO和继任CEO。好在雷军自己就是VC,貌似拥有足够的股份和绝对的话语权。如果真是这样,那么要提醒一句,不能太任性。如果不是这样,那么站直了,别趴下。

最后,说说参与感。康柏没给顾客参与感,其同行Dell给了。此处小米完胜。小米靠的就是粉丝的参与和追捧。和康柏一样,小米不过是在别人的开放系统上划出一席之地,没啥独特稀缺、不可模仿、难以替代的独门绝技。接下来参与感能贡献什么?现在的米粉们会接着追捧小米的其他业务吗?好事者应该查一查数据,除了手机本身,所有的参与感究竟带来了多少点的收入?

在多种风况下从容飞行

2004年,笔者的第一本专著《竞争优势:解剖与集合》问世。书中曾引用过一句英文谚语:“猪也可能会飞,但肯定不如鸟飞得漂亮。”当然,话也可以反过来说:鸟也可能脚踏实地,但肯定不如猪来得自然。不管是否有风,既然已经飞起来了,下面的关键,就是要学会在不同的领空从容地飞翔。在2004年,也有一首歌《两只蝴蝶》红遍大江南北:“亲爱的,你慢慢飞,小心前面带刺的玫瑰!”遗憾的是,无论有刺无刺,那时的康柏都已经看不到前面的玫瑰了。

现在是2015年。智能手机,方在盛年。各路人马在路上,吹风造风追风跟风,风餐露宿。上小米!接着飞。

文章标签:经典
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责任编辑:何毅

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